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関西ホテルのRevPAR格差とインバウンド収益——稼働率80%超でもGOPが下がる構造を数字で読む

今年8月、Clearsが清掃を受託する大阪市内のホテル3棟で、稼働率はいずれも82〜87%だった。それでもフロント担当者から「手元に残らない」という声を複数聞いた。Clearsは清掃受託だからこそ客室回転数・清掃時間・稼働パターンを日次で把握しており、RevPARが上がっているのに利益が消えるという構造をその数字の中で直接確認している。この記事はその現場データを根拠にしている。

日本政府観光局（JNTO）の発表では、2026年上半期の訪日外国人数は3,200万人を超え、前年同期比で約25%増というペースで推移している（出典：JNTO訪日外客統計、2026年上半期速報値）。数字だけ見れば、インバウンド市場は絶好調のはずだ。ところが、現場では別の景色が広がっている。稼働率は上がった。客室単価も上がった。それでも、GOPが前年を下回るホテルが少なくない。なぜ収益が残らないのか——その答えは「どれだけ売ったか」ではなく「売った分をどうコントロールしたか」にある。この記事では、観光統計の読み方から、RevPARとコスト比率の同時管理、そして秋商戦に向けたオペレーション設計まで、ホテル経営担当者が今週動ける視点で整理していく。

訪日客3200万人超・前年比+25%——それでも「利益が残らない」と言うホテルが増えている理由

訪日客が増えれば、ホテルの売上も増える。この図式は間違っていない。ただ、売上と利益の間には「コスト」という変数が存在する。そこを飛ばして「稼働率が高いから大丈夫」と判断するのは、最も危険な経営の読み方だ。

2026年の関西ホテル市場で起きていることを、もう少し具体的に見てみる。客室単価（ADR）は大阪市内の上位クラスで前年比+18〜20%程度まで上昇している一方、清掃スタッフの採用コストと外注単価は同期間に15〜25%のレンジで上昇している（大阪府内の求人情報サービス複数社の動向に基づく概算）。売上の増加幅と、コストの増加幅がほぼ拮抗している。差し引きすると、利益の改善幅はほぼゼロ、あるいはマイナスになる施設が出てくる構造だ。

さらに問題なのは、インバウンド需要の「質」にある。訪日客の滞在パターンは国内旅行者と異なり、連泊率が高く、チェックアウト時間も集中しやすい。1日に客室の8割が同じ時間帯に一斉退出する——こういう状況が週末を中心に発生するようになった。清掃スタッフの稼働時間を短時間に集中させる必要があり、結果として割増賃金や即戦力パートの確保に余計なコストがかかる。「部屋が埋まれば儲かる」というモデルが、ここ1〜2年で根本から変わりつつある。

観光統計の「平均値」に隠れている罠——大阪・神戸のエリア別RevPAR格差を読む

「大阪ホテルの平均RevPARは〇〇円」——こういう数字をレポートで見たとき、どう読んでいるだろうか。平均値は現場判断の根拠にはなりにくい。エリアによって、客層によって、ホテルカテゴリによって、RevPARはまったく別の動きをしているからだ。

この格差を読み解く前に、Clearsが日次で把握している3つのKPI——①1室あたりの清掃コスト、②清掃所要時間の標準値と実績値のズレ、③稼働率と清掃スタッフ配置数の連動性——を頭に置いておいてほしい。これらがエリア別のRevPAR格差と直接つながっている理由は、第6見出しで詳しく展開する。

たとえば大阪市内だけでも、なんば・心斎橋エリアと、北区梅田エリアでは宿泊単価の分布がかなり異なる。なんば周辺はインバウンド客の集中度が高く、ADRは高値を維持しやすいが、その分清掃需要の集中と人件費負荷も高い。梅田周辺はビジネス需要との複合型が多く、平日の稼働が比較的安定している半面、週末の単価上昇幅がなんばより小さくなる傾向がある。

神戸はさらに性格が違う。三宮・ポートアイランドエリアは、2026年に開業・リブランドしたホテルが複数あり、供給増による単価の下押し圧力がかかっている。一方でインバウンド客の「神戸志向」——大阪から足を延ばして泊まる層——は確実に増えており、週末を中心に高単価の予約が入りやすくなっている。神戸市内ホテルの支配人が「週によって全然違う」と言うのはこういう意味だ。

この格差を無視して「関西のRevPARが上がった」という平均値だけを見ていると、自施設の位置取りを見誤る。競合エリアのデータと自施設の数字を週単位・曜日単位で比較しないと、「なぜ自分のホテルだけ利益が残らないのか」の原因を特定できない。

稼働率80%超でもGOPが下がる——RevPARとコスト比率を同時に見ないと判断を誤る

「稼働率80%を超えた月なのに、GOPが前年を下回っていた」——実際にこういう状況が起きたとき、担当者が最初に見る数字は何だろうか。多くの場合、RevPARを確認して「売上は上がっているはず」と首をひねる。

問題は、RevPARだけ見ていても損益の実態は見えないことだ。GOPは売上から変動費・固定費を引いた指標だが、ここで重要になるのが「売上に対するコスト比率」だ。たとえばRevPARが前年比+15%上昇していても、清掃コスト比率が同期間に5〜8ポイント上がっていれば、GOPの改善幅は想定より大幅に小さくなる。RevPARと清掃コスト比率の関係についてより詳しく知りたい場合は、関西ホテルの9月KPIとRevPAR管理の実践解説も参照してほしい。

清掃コストが比率として上がりやすい要因は大きく3つある。①インバウンド客の滞在パターンによる清掃時間の延長（アメニティ使用量の増加・言語対応の複雑化）、②短時間集中型の清掃需要に対応するためのスタッフ割増賃金、③採用難を補うための外注単価の上昇——この3つが同時に発生するのが、2026年の関西ホテルの現場だ。稼働率が上がるほど、これら3つの圧力がすべて強まる。高稼働がコスト圧力を自動的に高める構造になっている。

RevPARとコスト比率を同じ画面で並べて見ていないホテルは、今すぐその習慣を変えてほしい。「今月は売れた」という感覚と「実際に手元に残った額」の間にある差を、数字で把握するための最初の一歩がここにある。

インバウンド需要のピーク・谷を週単位で把握する——9月後半から10月の関西市場データ

シルバーウィークが明けた9月第4週、予約状況をリアルタイムで見ていると、稼働率が一気に60%台まで落ちる瞬間がある。連休中の90%超から、5〜7日で30ポイント近く落ちる。これはパニックになる状況ではなく、「想定内として使い方を決めておくべき谷」だ。

インバウンド客の動線から見ると、9月後半の関西は需要の「継ぎ目」にあたる時期だ。欧米系の旅行者は夏休みシーズンを終えており、東アジア系の旅行者は国慶節（10月1〜7日前後）に向けての予約がこの時期から動き始める。つまり9月第4週〜9月末は、インバウンド需要がいったん落ち着き、10月の第1週から次のピークが来るまでのインターバルにあたる。

この谷をどう使うかが、10月以降の収益に直結する。具体的には、①10月の国慶節需要・紅葉シーズン需要に向けた客室レートの設定を今週中に確認する、②清掃スタッフのシフト配置を10月の需要カレンダーに合わせて調整する、③シルバーウィーク期間中に追いつけなかった設備・客室のメンテナンスをこの谷間に入れる——この3点が、関西の現場で動けている施設が実際にやっていることだ。谷間をただの閑散期として放置するか、準備期間として活用するかで、紅葉シーズンの収益の立ち上がりがかなり変わってくる。

収益を回復させる施設と止まる施設、オペレーション設計のどこが違うか

同じエリア、同じカテゴリのホテルでも、RevPARとGOPの両方で前年を超えている施設と、稼働率は高いのに利益が改善しない施設に分かれている。この差はどこから来るのか。

最も大きな違いは「清掃コストを固定費として扱うか、変動費として設計するか」にある。自社雇用の清掃スタッフを一定人数確保して稼働率に関係なく一定のコストが発生するモデルは、高稼働時には効率が良いが、谷間の稼働率が下がった週にコスト比率が跳ね上がる。一方、外注委託をうまく組み合わせることで、稼働率に連動したコスト設計ができている施設は、谷間の損失を抑えながらピーク時に対応力を確保できる。

もうひとつの違いは、清掃の「単位コスト管理」ができているかどうかだ。1室あたりの清掃コストを週単位・月単位で把握していない施設は、コスト比率が上がっていることに気づくのが遅れる。逆に、この数字を定期的に見ている担当者は、「今週の清掃単価が先月より上がっている」という変化を早期に捉えて、シフト設計や外注比率の調整に動ける。発見が早ければ、対策も早い。

オペレーション設計の話をすると「清掃業者を変えるだけでしょ」と思われることがある。実際はそうではなく、需要カレンダーと連動したシフト設計、1室あたりの清掃時間の標準化、外注比率の弾力的な調整——この3点がセットで機能して初めてコスト比率の改善につながる。どれか1つだけやっても、残りが崩れると効果が消える。

統計を「経営判断」に変える——Clearsが現場で確認している3つのKPI

インバウンド統計やRevPARのデータは、読んで「なるほど」で終わらせると意味がない。経営判断のトリガーとして使えて初めて、数字を持っている意味がある。第2見出しで予告した3つのKPIについて、Clearsが大阪・神戸の現場に入るときに実際にどう使っているかを以下で詳しく展開する。

①1室あたりの清掃コスト（週単位）——月次でしか見ていないホテルは、コスト悪化の発見が最大4週間遅れる。週単位で追えると、ピーク週と谷間週でコスト構造がどう変わるかが見えてくる。Clearsが受託現場で把握しているのは、曜日別・フロア別の清掃コスト単価の変動幅であり、「週平均」ではなく「ピーク日と谷間日の差」を指標として持つことが重要だ。この差が週内で15%を超えている施設は、シフト設計の見直しで改善できる余地が大きい。

②客室タイプ別・滞在パターン別の清掃所要時間ズレ率——インバウンド客の滞在後は清掃時間が延びやすいが、延びる程度は客室タイプ（シングル・ツイン・ファミリー）と国籍別滞在パターンによって異なる。Clearsでは標準清掃時間を客室タイプ別に設定し、実績値との乖離を「ズレ率」として週次で記録している。この指標を持っていない施設では、コスト増が表面化するまで平均4〜6週かかる。ズレ率を持つことで、翌週のシフト投入量の判断が数字ベースでできるようになる。

③需要予測精度指数（稼働率予測値と実績値の乖離幅）——稼働率と清掃スタッフ配置数の連動性は、配置人数が「予測稼働率」に対して正確に動いているかどうかで決まる。Clearsが現場で使っているのは、週次の稼働率予測値と実績値の差（乖離幅）を記録し、その乖離が大きかった週のスタッフ過不足コストを可視化する指標だ。予測精度が低い施設ほど、余剰人件費または緊急外注コストのどちらかが高止まりする。この指数を持つことが、需要カレンダーと人員配置を連動させるオペレーション設計の前提になる。

この3つを確認するだけで、「利益が残らない」原因がコスト側にあるのか、レート設計側にあるのか、需要の取り方側にあるのかが絞り込める。インバウンド3,200万人という数字は、追い風であることは間違いない。ただ、その追い風に乗れているかどうかは、オペレーション側の設計が決める。

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まとめ

訪日客が増えているのに利益が残らない——この問いの答えは「売り方」ではなく「コストの設計」にあることが多い。RevPARが上がっていても、清掃コスト比率が同じペースで上がっていれば、GOPは改善しない。エリア別の需要格差を平均値で読んでいれば、自施設の立ち位置を見誤る。谷間の週を準備期間として使えなければ、次のピークに間に合わない。

今週、自施設の「1室あたりの清掃コスト」を週単位で出してみてほしい。その数字が手元になければ、まずそこから始めるのが最初の一手だ。数字を持った上で、次にオペレーション設計をどう変えるかを考えるのが、今の関西ホテル市場で収益を守る順番だと思っている。

Clearsでは、大阪・神戸を中心に、稼働カレンダーと連動した清掃コスト設計の相談を受けている。現在の体制や数字を持参いただければ、具体的な改善案をお伝えできる。

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• 導入事例——RevPARとコスト比率を同時に改善した施設の実例

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プレスウォーカー記事：https://presswalker.jp/press/48262

観光データラボ：http://hotelnews.clrs.co.jp